Сколько на самом деле стоит ошибка найма руководителя

Собственники торгуются за пятьсот долларов в вилке и теряют двести тысяч на решении, принятом за час. Разбираем по статьям, во что реально обходится ошибка найма на руководящей позиции - и почему экономия на входе всегда оплачивается на выходе.

Самый дорогой разговор в моей практике длился сорок минут. Собственник объяснял, почему не готов поднять вилку коммерческого директора с четырёх с половиной тысяч долларов до пяти. Аргумент был честный: пятьсот долларов в месяц - это шесть тысяч в год, а у компании есть куда их потратить с большей пользой.

Через одиннадцать месяцев он менял этого человека. Считать, во что обошлись сэкономленные шесть тысяч, мы с ним не стали - было и без того понятно. Но считать стоит, потому что этот расчёт меняет саму рамку разговора о найме: вопрос не в том, сколько вы платите руководителю, а в том, сколько вам стоит его отсутствие или его неэффективность.

Мы говорим клиентам, что ошибка найма руководителя обходится в три-пять годовых окладов. Цифра звучит как маркетинговое преувеличение ровно до момента, пока не разложить её по статьям. Давайте разложим.

Из чего складывается цена

Прямые выплаты - самая маленькая и самая заметная часть. Именно её видят все, и именно на неё смотрят, когда торгуются о вилке.

Остальные пять статей не попадают ни в один отчёт, потому что не имеют строки в бухгалтерии. Это не значит, что их нет.

1. Прямые выплаты. Оклад и бонусы за всё время, пока человек работал, плюс налоги и социальный пакет. Считается легко, оспорить нельзя.

2. Стоимость подбора. Гонорар агентства или время внутреннего HR. Плюс время руководителей на интервью: если пять человек провели по три часа каждый, это пятнадцать часов управленческого времени, у которого есть цена.

3. Онбординг и упущенное время команды. Первые месяцы новый руководитель не производит результат - он разбирается. Одновременно он потребляет время окружающих: собственника, смежных подразделений, собственной команды. На управленческих позициях выход на полную мощность занимает от трёх до шести месяцев, и всё это время компания платит полную стоимость за частичную отдачу. При неудачном найме этот период не окупается никогда - человек уходит раньше, чем начинает отдавать.

4. Упущенная выгода. Самая большая статья и единственная, которую невозможно посчитать точно. Направление, которым руководит не тот человек, не просто не растёт - оно проигрывает то, что должно было выиграть. Несделанные продажи, непринятые решения, потерянные переговоры, не запущенный вовремя проект. Именно здесь прячутся основные деньги.

5. Ущерб команде. Слабый руководитель выдавливает сильных подчинённых - не злым умыслом, а самим фактом своего присутствия. Люди уходят молча и с хорошими рекомендациями. Распространённая международная оценка стоимости замены одного сотрудника - от половины до двух его годовых окладов. Уход двух сильных специалистов из-под неудачного руководителя часто стоит дороже, чем весь его собственный оклад за год.

6. Стоимость повторного поиска. Второй цикл: снова пустое кресло, снова несколько месяцев поиска, снова онбординг. И почти всегда - на нервах и в спешке, что заметно повышает шанс ошибиться второй раз.

Считаем на примере

Возьмём коммерческого директора с доходом 5 000 долларов в месяц - 60 000 в год. Компания с оборотом около 20 миллионов долларов, направление под его управлением даёт 6 миллионов выручки в год при валовой марже 20% - то есть 1,2 миллиона валовой прибыли. Человек проработал одиннадцать месяцев, план направления недовыполнен на 8%, расстались.

Против годового оклада в 60 000 долларов это ровно четыре годовых оклада. И это осторожный расчёт: мы не учли демотивацию оставшейся команды, репутационные потери на рынке, замедление проектов, которые вёл этот человек, и стоимость времени собственника, который весь этот год держал направление на ручном управлении.

Теперь вернёмся к тем шести тысячам, которые собственник экономил на вилке. Он сэкономил 2,5% от суммы, которую в итоге потерял.

Три способа потерять эти деньги

Первый: не нанять вовремя. Позиция висит месяцами, потому что вилка ниже рынка или потому что «ищем идеального». Компания в это время работает без ключевого руководителя, и счётчик упущенной выгоды тикает каждый день - просто без строки в отчёте. Открытая позиция коммерческого директора при направлении в шесть миллионов стоит компании около восьми тысяч долларов в месяц упущенной валовой прибыли даже при скромном допущении.

Второй: нанять не того. Классика: взяли того, кто понравился на интервью и согласился на вилку. Через полгода выяснилось, что человек умеет отлично рассказывать про свой опыт и не умеет то, ради чего его брали. Это тот случай, который мы посчитали выше.

Третий, самый обидный: нанять правильного человека в неработающую конструкцию. Сильный руководитель приходит, обнаруживает, что зоны ответственности размыты, полномочий под задачу нет, а решения всё равно принимает собственник, - и через несколько месяцев уходит. Компания получает те же убытки, но с дополнительным эффектом: она делает вывод, что «сильные не приживаются», и в следующий раз берёт кого попроще.

Этот третий сценарий встречается в нашей практике чаще, чем хотелось бы, и он единственный, который невозможно решить подбором. Если человек уходит из-за конструкции, следующий уйдёт по той же причине.

Почему дешёвый поиск оказывается самым дорогим

Логика экономии на подборе выглядит убедительно: зачем платить агентству 20% годового дохода кандидата, если можно разместить вакансию и посмотреть отклики.

Затем, что отклики - это выборка из той небольшой части рынка, которая прямо сейчас ищет работу. На уровне руководителей это меньшинство, и оно не случайное: сильные люди в активном поиске бывают редко и недолго. Всё остальное закрывается прямым выходом на человека, который работу не ищет.

Сравните две суммы. Гонорар за поиск коммерческого директора - 12 000 долларов, платится по факту выхода. Ошибка найма того же коммерческого директора - 239 000 долларов, платится частями в течение года и без счёта. Экономия на первом кратно повышает вероятность второго.

Это не аргумент в пользу агентств как таковых. Это аргумент в пользу того, чтобы считать оба числа перед решением.

Что сделать до того, как открывать позицию

Посчитайте стоимость месяца без этого руководителя. Одна цифра, которая изменит все ваши дальнейшие решения по срокам и вилке. Если она большая - торговаться за пятьсот долларов бессмысленно. Если маленькая - возможно, позиция вам вообще не нужна.

Сформулируйте, что должно измениться за шесть месяцев. Не обязанности, а результат: какие показатели, на сколько, к какому сроку. Если сформулировать не получается, ни один кандидат этого за вас не сделает.

Проверьте конструкцию до того, как искать человека. Есть ли у этой роли реальные полномочия под её ответственность. Кому она подчиняется и кто принимает решения по её вопросам сегодня. Что должно перестать проходить через вас после её появления. Если ответов нет - сначала конструкция, потом люди.

Определите скорость своего процесса. Сколько этапов, кто участвует, сколько дней между ними. Сильные кандидаты на рынке недолго; компании чаще теряют их из-за медленных согласований, чем из-за денег.

Заложите реальный срок. Отсчитывайте назад от даты, к которой человек нужен, а не вперёд от сегодняшнего дня. И не забудьте про отработку на предыдущем месте - она регулярно выпадает из планов и добавляет к сроку ещё месяц.

И примите решение по вилке один раз. Позиция, открытая по нижней границе рынка, закрывается либо очень долго, либо человеком, которого через год придётся менять. Оба варианта стоят дороже разницы в вилке.

Главное

Ошибка найма руководителя не выглядит как убыток. Она выглядит как обычный год работы компании: люди на местах, зарплаты платятся, отчёты сдаются, конфликтов нет. Убыток становится виден только задним числом - когда на это место приходит правильный человек, и оказывается, что направление могло расти всё это время.

Именно поэтому эту цену почти никто не считает. И именно поэтому её платят снова и снова.

Открываете позицию, от которой зависит финансовый результат? Давайте разберём её за 30 минут: что должно измениться за полгода, кто на рынке реально это может, в какой вилке эти люди сегодня и есть ли в компании условия, чтобы человек сделал то, ради чего его берут. Если увидим, что при текущих условиях позиция не закрывается или что проблема не в людях, - скажем прямо.