Двенадцать вопросов, которыми мы проверяем руководителей. Полная методика интервью: что спрашивать, что это проверяет и как звучит слабый ответ

Большинство интервью с руководителями проверяют умение рассказывать о себе. Мы отдаём свою методику целиком: двенадцать вопросов, объяснение, что стоит за каждым, и разбор ответов, после которых кандидату лучше сказать "нет".

Мне регулярно говорят, что методику публиковать не стоит: это то, за что клиенты платят. Я думаю иначе. Вопросы можно скопировать, слышать ответы - нельзя. А компания, которая после этой статьи проведёт одно хорошее интервью самостоятельно, вернётся к нам с задачей, которую сама не решит.

Поэтому - целиком, без сокращений.

Почему обычное интервью не работает

Стандартный разговор с кандидатом на руководящую позицию устроен так: расскажите о себе, о своём опыте, о достижениях, о сильных и слабых сторонах, кем вы видите себя через пять лет.

Все эти вопросы проверяют одно - умение рассказывать. На уровне директора это умение развито у всех, потому что представлять результаты руководству входит в их работу последние десять лет. В итоге вы сравниваете не кандидатов, а качество их самопрезентации, и берёте того, кто убедительнее говорит.

Работает другой принцип: спрашивать не про мнение, а про конкретный случай. Мнение можно сконструировать на ходу, случай - нет. Как только вы просите детали - цифры, имена ролей, сроки, последовательность действий, - разница между человеком, который это делал, и человеком, который это видел, становится очевидной за две минуты.

Все двенадцать вопросов ниже построены на этом принципе.

Блок первый: результат

1. Расскажите про результат, которым вы гордитесь. Что было до вас в цифрах и что стало?

Что проверяет. Мыслит человек результатом или процессом.

Сильный ответ. Называет исходную точку и конечную, обе в цифрах. Объясняет, за счёт чего именно произошло изменение. Помнит сроки. Может сказать, что в этих цифрах было заслугой рынка, а что - его работы.

Слабый ответ. "Выстроил систему продаж", "навёл порядок в производстве", "поднял эффективность". Отсутствие цифр на этом уровне - не скромность. Человек, который отвечал за результат, помнит свои показатели годами.

2. Что в этом результате сделали лично вы, а что команда?

Что проверяет. Способность отделять свой вклад от контекста - и заодно честность.

Сильный ответ. Спокойно проводит границу. Часто уменьшает свою роль: "рост дал в основном продукт, я организовал каналы". Уверенные люди не боятся отдавать заслуги.

Слабый ответ. Всё сделал сам. Или наоборот - всё сделала команда, а роль кандидата описывается словом "координировал". Первое - самозванство, второе - отсутствие субъектности.

3. Какое ваше решение за последние два года оказалось неверным? Когда вы это поняли и что сделали?

Что проверяет. Зрелость, рефлексию и скорость реакции на ошибку.

Сильный ответ. Конкретный случай, конкретный ущерб, понятная развилка, где можно было заметить раньше. И описание того, как исправлял, - обычно это самая содержательная часть всего интервью.

Слабый ответ. "Ошибок не было, были уроки". "Слишком доверял людям". Универсальные формулировки означают, что человек либо не принимал решений, либо не готов признавать их последствия. Оба варианта плохи для позиции, где ошибка стоит денег.

Блок второй: масштаб

4. Опишите свою типичную неделю на прошлом месте. На что уходило время?

Что проверяет. Реальный масштаб роли - в отличие от того, что написано в резюме.

Сильный ответ. Структурирован по типам активности с примерным распределением времени. Из него видно, чем человек управлял и на каком уровне принимал решения.

Слабый ответ. Общее описание обязанностей из должностной инструкции. Если директор не может рассказать, как выглядела его неделя, скорее всего, она выглядела не так, как в резюме.

5. Кого вы наняли за последние два года и с кем расстались? Почему?

Что проверяет. Умеет ли человек строить команду - главный навык руководителя, который почти никогда не проверяют.

Сильный ответ. Помнит людей и причины. Может объяснить, чего не хватало тем, с кем расстались, и что он понял про свои ошибки в найме.

Слабый ответ. Не нанимал и не увольнял. Это нормально для эксперта, но означает, что перед вами не управленец, каким бы ни было название его должности.

6. Какие цифры вы смотрели каждую неделю?

Что проверяет. Владение показателями своей зоны. Этот вопрос невозможно пройти импровизацией.

Сильный ответ. Называет три-пять метрик, объясняет, почему именно они, и помнит их значения. Часто добавляет, какие показатели пробовал вести и отказался - это признак настоящей работы с данными.

Слабый ответ. Перечисление всего подряд - выручка, маржа, конверсия, удовлетворённость. Или ответ уровня "смотрел отчёты, которые готовил аналитик".

Блок третий: люди и отношения

7. С каким руководителем вам работается плохо?

Что проверяет. Самоосознание и честность. И заодно совместимость с вами.

Сильный ответ. Конкретное описание стиля, который не подходит, без перехода на личности. Например: непредсказуемая смена приоритетов, отсутствие обратной связи, решения через голову.

Слабый ответ. "Я нахожу общий язык со всеми". Люди с опытом знают, что это неправда, и такой ответ означает либо неготовность быть честным, либо отсутствие опыта конфликта.

8. Кто из бывших коллег скажет о вас самое критичное и что именно?

Что проверяет. Готовность к проверке рекомендаций и способность видеть себя со стороны.

Сильный ответ. Называет должность или контекст и формулирует критику в собственный адрес точнее, чем вы бы это сделали сами.

Слабый ответ. Растерянность, а затем безопасная критика вроде "говорят, что я слишком требователен". Заодно вы получаете важную информацию: этот вопрос почти всегда меняет тон дальнейшего разговора в сторону откровенности.

Блок четвёртый: мотивация

9. Почему вы рассматриваете переход? Что должно было измениться на текущем месте, чтобы вы остались?

Что проверяет. Настоящую мотивацию и риск контроффера - на входе, а не после подписания оффера.

Сильный ответ. Внятная причина, связанная с масштабом задачи, ростом или изменившимися условиями. И честный ответ на вторую часть: если человек говорит "если бы дали направление и подняли доход - остался бы", вы знаете, что произойдёт, когда он придёт увольняться.

Слабый ответ. "Хочу развиваться", "ищу новые вызовы". Отсутствие конкретной причины перехода означает, что и решение о переходе будет неустойчивым.

10. Что должно произойти за первый год, чтобы через год вы сказали, что решение было верным?

Что проверяет. Реальные критерии, по которым человек будет оценивать вас. Это ваш план удержания, полученный бесплатно и заранее.

Сильный ответ. Три-четыре конкретных пункта, часто не про деньги: собранная команда, запущенный процесс, определённая свобода в решениях.

Слабый ответ. "Чтобы всё получилось". Человек, который не может сформулировать свои критерии, будет недоволен непонятно чем.

Блок пятый: что он сделает у вас

11. Что вы будете делать в первые 90 дней?

Что проверяет. Системность мышления. Самый показательный вопрос для позиций, где нужно менять положение дел.

Сильный ответ. Начинается с того, как человек будет выяснять, что происходит на самом деле: с кем поговорит, какие цифры запросит, что проверит лично. Действия - после диагностики, а не вместо неё.

Слабый ответ. Немедленный план реформ, составленный до того, как человек увидел компанию изнутри. Звучит энергично, а означает, что он будет внедрять то, что делал на прошлом месте, независимо от того, подходит это вам или нет.

12. Что вам нужно от нас, чтобы это сработало?

Что проверяет. Понимает ли человек, что результат зависит не только от него, - и заодно даёт вам список условий, которые придётся обеспечить.

Сильный ответ. Конкретные вещи: полномочия по определённым решениям, доступ к данным, бюджет, право менять состав команды, регулярная встреча с вами.

Слабый ответ. "Ничего особенного, разберусь". Либо не думал, либо боится показаться сложным. Оба варианта означают, что через три месяца вы услышите претензии, которых не ждали.

Четыре ошибки интервьюера

Наводящие вопросы. "Вам ведь приходилось работать с большими командами?" Кандидат слышит правильный ответ раньше, чем начинает отвечать. Спрашивайте открыто: "С какими по размеру командами вы работали?"

Гипотетические ситуации. "Что бы вы сделали, если бы...". Проверяют фантазию и знание правильных ответов, а не поведение. Спрашивайте о том, что уже было.

Влюблённость в первые пять минут. Решение о кандидате принимается быстро, а остальное интервью уходит на подтверждение первого впечатления. Единственное лекарство - заранее составленный список вопросов, которые вы задаёте всем одинаково.

Отсутствие второго мнения. Один человек, влюбившийся в кандидата, не имеет корректирующей силы. Финальное интервью должны проводить как минимум двое, и обсуждать впечатления - после, а не во время.

Как проверять рекомендации

Проверка рекомендаций - вторая половина работы, и почти всегда она делается формально.

Звоните не только тем, кого дал кандидат. Кандидат даёт людей, которые скажут хорошее, - это нормально и это не обман. Но рынок маленький, и один-два человека, работавших с ним, обычно находятся через общих знакомых. Делать это стоит только с согласия кандидата: сообщать текущему работодателю о его поиске нельзя ни при каких обстоятельствах.

Спрашивайте о конкретике, а не об оценке. Не "какой он специалист", а: что конкретно входило в его зону, какой был результат в цифрах, как он вёл себя, когда что-то шло не так.

Задайте главный вопрос: взяли бы вы его снова и на какую роль. Пауза перед ответом здесь информативнее самого ответа.

Обратите внимание на уклончивость. Рекомендатель редко говорит плохое прямо. Формулировки вроде "он подойдёт, если у вас выстроены процессы" - это и есть предупреждение, произнесённое максимально вежливо.

Как принимать решение

После всех интервью останется соблазн собрать мнения и выбрать того, у кого меньше возражений. Это худший способ: консенсусом выбирается самый безобидный кандидат, а не самый сильный.

Решение принимает один человек - тот, кому эта позиция подчиняется. Остальные дают информацию, а не голоса. И перед тем, как принять его, стоит ответить себе на один вопрос: что конкретно изменится в компании через полгода, если выйдет именно этот человек? Если ответа нет, значит, интервью прошли, а решение принимать рано.

Нужен второй взгляд на финалиста? Мы проводим оценку кандидата по этой методике - в том числе тех, кого вы нашли сами. За 30 минут разберём вашу позицию и скажем, что стоит проверить до оффера. Иногда самое ценное, что мы делаем, - это вовремя сказанное "не берите".